防噎指南：這可能是你看到的乾貨含量最高的 SaaS 出海經驗分享，請準備好水杯，放肆食用（XD。
當越來越多中國 SaaS 企業選擇開啓「國際化」副本，出海便儼然成為國內 SaaS 的新·角鬥場。
LigaAI 觀察到，出海浪潮助生了許多「Day One 就做國際化」的產品和團隊，而出海大軍中也不乏在國內已經完成 PMF 的熟悉面孔。一個主要由中國人構成的團隊在推進海外產品落地的過程中，可能會遇到哪些困難？是否能以行之有效的「避雷方案」，加快行軍速度，一路披荊斬棘？
為解答心中的疑惑， #Liga妙談#第九期特別邀請 Aftership 全球客户成功副總裁劉徽（Sean）一起探討中國 SaaS 企業出海的「路與行」，併為大家獻上可複製、可實踐、可落地的出海實操技巧。
劉徽老師在 To B 領域擁有 12 年的資深從業經驗，是業界暢銷書《客户成功：持續復購和利潤陡增的基石》的作者；他曾在銷售易、Moka、字節跳動（飛書產品）擔任過客户成功負責人，對於目前處於互聯網風口的企業服務領域和 SaaS 模式有着深刻理解。
全系列內容共分為三篇，本篇為第一篇：關於 SaaS 出海常見難題和團隊特質的探討。
- 中國 SaaS 企業出海會遇到哪些常見難題？
- 哪些 SaaS 產品或團隊更適合發展出海業務？
- 大/中/小型企業如何落地國際化服務體系？
- 異步團隊如何開展更高效的跨時區協作？
01 中國 SaaS 出海的兩大難題
LigaAI：從國內與國際市場差異的角度看，中國 SaaS 企業出海可能會碰到哪些問題？
劉徽：出海企業可能遇到的主要問題在於「合規性」方面。國外對數據安全和個人隱私的重視程度、相關的處罰力度都遠超國內，企業一旦觸犯違規紅線，很可能會揹負鉅額罰單，所以在投放市場之前，一定要先深度瞭解當地相關的政策和法律法規，不能照搬「先成長，後合規」的老套路。
涉及數據安全與隱私問題，免不了要考慮基礎設施建設。出海企業的雲服務器、服務中心和數據中心的佈局和選型也要符合當地的相關要求。
另外，出海企業應申請一些權威認證，如 ISO、SOC 2、GDPR 等，以展示其合規性與安全性。
除了合規，海外也很重視客户評價。國外有專門的用户測評網站，如 G2、Trustpilot；出海企業應重視並積極獲取真實的客户評價，切忌「刷好評」。
LigaAI：SaaS 企業如何在出海早期，獲得優質的、高質量的真實評價，將口碑積累起來？
劉徽：我的經驗是，與儘可能多的客户互動（而不是隻聚焦一小波客户），幫助他們解決問題，再順勢提出留評請求。
比如，我們有專門的團隊為免費用户提供服務和幫助。服務人員會在對話結束前，給對方發送一個鏈接並詢問能否為我們寫一個評論；同時，團隊還會跟蹤 Chat-to-Review 的轉化率，即每天進線的對話中有多少用户最終在其他用户評價網站上成功留評。這樣雖然犧牲了成本和效率，但也最大程度地增加了我們與客户互動的機會，進而可以爭取到更多評價。
產品設計方面，可以通過「權益升級」的方式，引導用户主動聯繫我們。舉個例子，設計一些需要找服務團隊開通/升級的小功能點，在發放權益後（即成功解決了問題），再向客户發起留評請求。
而客户成功（CSM）會在重要客户 Onboard 結束，且能較為順利地使用產品時，邀請對方前往 G2 等網站留下真實評價。
另外，邀評有一個非常嚴格的要求：絕對不能強制客户留好評。一方面，海外客户非常看重「誠信」，強制/誘導對方留好評很可能引起反感而適得其反；另一方面，邀評的主要目的是獲得更多真實的客户評價，提高數量，而不是刷評分。所以在話術上要避免「五星好評」「Positive」等説法。
02 沒有不適合出海的 SaaS 企業
LigaAI：以你對 SaaS 行業的瞭解和觀察，你認為所有 B 端 SaaS 企業都適合出海嗎？
劉徽：我倒沒有覺得哪種產品不適合出海。坦白來講，我還沒有接觸過從中國誕生，再延展到海外的 SaaS 產品；大部分企業還是海外獨角獸的「跟隨者」。它們結合了創新和延伸後，才向海外拓展。
不過，從產品功能的角度來看，海外確實有一些特殊性。比如説，國內適用的「消息已讀/未讀」「發紅包」等功能就不適合騰挪到海外產品上——這是文化差異影響的。所以，即便產品本身適合出海，也要結合當地的文化和習慣，在功能上做出相應的調整或改變。
LigaAI：擁有哪些基因的團隊更適合做出海生意？
劉徽：我個人認為擁有海外視野的團隊——比方説，公司創始人、產品負責人或者核心骨幹有過海外留學或工作的經歷，長時間在海外生活過——在處理出海業務上，會更有優勢。
對 To B 產品設計而言，瞭解目標客户的工作方式和工作習慣很重要。如果團隊所有的經歷都發生在國內，僅憑客户訪談很難深入瞭解海外的文化和工作方式。
LigaAI：假如創始人和核心團隊都沒有海外背景的加持，團隊還可以通過哪些方式瞭解當地的文化和工作習慣？
劉徽：説實話，這種情況還挺難的。建議至少要招 1-2 個有海外工作和生活經驗的人。如果實在招不到，那就用比較傳統的方式，比如客户訪談、海外競品分析等了解、學習和模仿產品設計思路。
國內比較成熟的或者快要成型的產品直接出海的難度和風險都會比較高。因為此時根據市場反饋調整產品更為困難，所以最好是在產品雛形階段就到海外去試水和驗證。
還有一種可能是像飛書和 Lark 一樣，從一開始就計劃好國內外產品走兩套體系，而有海外邏輯的就往出海發展。
LigaAI：中小企業很可能沒辦法做到「兩條腿走路」。年輕一些的創業團隊可能從 Day One 開始就明確要做全球化、國際化的業務，所以產品從一開始就按照海外的邏輯去設計，團隊組建也儘可能尋找有海外背景、海外服務經驗的人。
但是，對於在國內已經有成熟產品的中小企業而言，如果想要開拓海外市場，是不是建議要單獨組建一支隊伍專門負責海外產品的規劃，比如從產品到服務一體化的落地，甚至整個產品形態的重塑？
劉徽：是的。如果由原來的國內團隊繼續往海外方向做，很可能會出現思維固化、認知侷限等問題，進而很難產生新的思維突破。所以，我更建議單拉一個團隊，以全新的視野專注地做好出海業務。
（未完，待續。）
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