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14.3 測試中的倫理問題
想象一下，你的領導順道走進你的辦公室，向你吹噓道：“我剛剛和琳達開
完會，她一直在追問我項目的技術需求和一些問題的答案，説她需要這些信息
來推進項目，還説她一週前就告訴過我了。我當時就回復她説：“我不知道你在
説什麼。”你是沒看到她當時的表情，真是太尷尬了！她説她今天還給我發了郵
件，而且這周已經發了好幾次。我告訴她，她一定是搞錯了。哈哈，真是太丟臉
了！”説完，他坐下來，打開電腦，查看郵件，然後指着其中幾封郵件説：“看
吧，過去一週，她給我發了四封郵件請求這些信息。直接刪除！我是不會把這些
信息給她的。”
Matthew 就親身經歷過這樣的事情，而且和上述的場景幾乎一模一樣。六個
月後，Matthew 申請調職到其他部門，並在一年半之後，直接離開了這家公司。
這到底是怎麼回事呢？
這個問題是多層次的。一方面，很明顯，領導在試圖通過貶低和欺騙其他部
門（例如琳達所在的部門）來樹立自己的權威，並試圖插手原本不屬於他們職責
範圍內的工作。另一方面，領導的行為也是在試探你的態度：你是否足夠忠誠？
你是否有勇氣站出來反對他的行為？
這實際上是一個雙重困境：如果你對他的行為表示認同，甚至附和他一起嘲
笑琳達，那麼你就會被視為一個缺乏原則和道德底線的人，一個只會阿諛奉承的
人，最終也會失去領導對你的信任；但如果你對他的行為提出質疑，或者試圖為
琳達辯解，那麼你就會被視為一個不忠誠的人，一個沒有團隊精神的人，甚至會
被視為一個威脅，從而遭到領導的報復。
面對這種情況，一種選擇是成為一個好好先生，對領導的行為不置可否，甚
至附和他一起嘲笑琳達。或者是像 Matthew 那樣，先默默地忍受這一切，然後開
始尋找新的工作機會。
另一種選擇是，如果你的領導是新來的，你可以直視他的眼睛，嚴肅地告訴
他：“你需要明白，我們公司不允許這樣的行為。你應該找到那份文件，並通過
電子郵件發送給琳達，同時向她道歉”。
當然，這種方法的風險也很大，你可能會遭到領導的報復。當你明確表示反
對他的行為時，就等於把自己放在了他的對立面，而他完全有權解僱你。更重要
的是，你的這種行為會打破現有的權力平衡，挑戰了他的權威。如果你的領導是
一個非常在乎權力和麪子的人，那麼你的任何反抗行為都會被視為一種威脅。在
這種情況下，他很可能會把你邊緣化，不給你安排重要的工作，也不給你升職加
薪的機會，甚至可能會阻止你調到其他部門。
當然，你還可以嘗試和琳達、琳達的領導或者其他人去談這件事。
鑑於在這種情況下很難找到一個完美的解決方案，接下來的幾節將重點討論
如何避免讓自己陷入這種困境。
14.3.1 跳過測試步驟
我們經常聽到的一種情況是，領導要求測試人員跳過某些測試步驟、將不合
格的測試結果註釋掉或直接忽略，甚至偽造測試結果。我們將這些行為按照嚴重
程度遞增的順序排列，因為它們分別對應着不同級別的道德問題。本書前兩部分
的目的是為你提供一些工具和方法，使測試過程更加透明化。如果管理層能夠充
分理解測試的意義，他們就能更好地評估跳過測試步驟所帶來的風險。例如，如
果他們希望跳過某個級別的測試，以便節省一週時間來進行集成測試，這是可以
理解的。但是，如果低級別的測試存在很多問題，那麼集成測試和調試階段將會
更加痛苦。但無論如何，如果你已經將風險告知了管理層，而他們仍然堅持要跳
過某些測試，那麼你可以使用這句話來保護自己：“如果您願意承擔由此帶來的
所有後果，我們可以這樣做。請將這個決定用郵件的形式發送給我。”
這句話之所以有效，是因為它會讓你的領導認真思考他是否真的願意為自己
的決定負責。如果他願意，他會給你發郵件確認，那麼你就可以按照他的指示去
做，並且沒有任何風險。如果他不願意，他自然也就不會給你發郵件，那麼你就
可以繼續按照你認為正確的方式進行測試。
與跳過測試步驟相比，忽略測試結果和偽造測試結果是更加嚴重的問題。從
功利主義的角度來看，如果所有測試人員都這麼做，那麼市面上就會充斥着大量
有缺陷的軟件。從義務論的角度來看，這種行為完全違背了測試工作的初衷。從
美德倫理學的角度來看，這種行為只是為了讓自己暫時感覺好受一些，而將問題
和責任推卸給了別人，最終只會導致問題越來越嚴重，不可避免地需要付出更大
的代價來彌補。“為了保住工作而放棄原則”是一種缺乏職業操守和自我約束的
行為，是不可取的。
通常情況下，這類事件的始作俑者會通過巧妙的方式將責任推卸給他人。例
如，在 2021 年，寶馬和大眾就因偽造尾氣排放數據而被罰款近 10 億歐元。類似
的事件往往遵循着相同的模式：高管反覆強調“我們必須達到排放標準”“我不
在乎你們用什麼方法，總之必須給我做到”，迫於壓力，一些測試人員最終選擇
鋌而走險，篡改了測試數據。而當醜聞曝光時，這些高管就可以推卸責任，聲稱
“我們絕對沒有授意他們這樣做”。
避免此類醜聞的方法其實很簡單。當你被要求做一些違背原則的事情時，應
該要求你的領導以書面形式確認他會對此事負責。如果他不願意，或者要求你
“保守秘密”，那麼你就不應該去做。
我們必須承認，在某些情況下，堅持正直需要付出代價。如果你是冉·阿讓，
為了拯救捱餓的家人而被迫偷竊麪包，我們當然不會對你進行道德上的譴責。但
是，請你認真思考一下，你真的是冉 · 阿讓嗎？你是否願意為了那點的加薪、獎
金或者保住職位而放棄自己的原則？正如克里斯托弗 · 諾蘭在電影《蝙蝠俠：俠
影之謎》中所説：“決定我們成為什麼樣的人的，不是我們的能力，而是我們的
選擇。”
雖然我們無數次聽到他人被要求違背職業道德的故事，但有趣的是，
Matthew 和 Michael 從未遇到過這種情況。要知道，在 Matthew 的職業生涯早期，
他看起來很容易被欺負，但他始終給人一種正直誠信的印象。
這引出了一個關於正直的公理：如果你能讓別人知道你不會撒謊，那麼他們
就不會試圖要求你撒謊。
本節主要是關於如何做正確的事，以及如何幫助他人理解和接受你的選擇。
我們應該儘量讓這個過程變得簡單，而不是充滿衝突。當然，堅持原則可能會讓
某些人感到難堪，甚至樹敵。因此，在本節結束之前，我們會再談談如何幫助他
人保全顏面。
14.3.2 決策並非在會議中制定
有時，作為測試人員，我們希望在關鍵時刻挺身而出，力挽狂瀾。我們會參
加項目討論會議，並在發現問題時立即指出“我們不能這樣做，我們應該那樣做。”
然而，決策可能早已在會前就制定好了。我們的行為只會讓某些決策者難
堪。那些敏感的人會質疑我們的動機，懷疑我們是否在針對他們。最終，即使我
們站在了真理的一邊，也不會得到任何人的支持。
事實上，決策往往不是在會議上制定的，而是在會前由一個“核心圈子”的
人員分散在不同時間和地點做出的。會議的目的不是收集意見，而是宣佈決定。
如果你對某些政策有強烈的意見，並希望改變它，那麼你應該嘗試在私下裏
建立自己的同盟，提前瞭解決策的內容以及參與決策的人員。如果可能的話，嘗
試參與到決策過程中。當你能推動對自己有利的決策時，你才更有可能獲得想要
的結果。反之，如果你提前知道自己無法改變結果，就可以避免浪費時間和精
力，以及在公開場合與他人發生衝突。
