11月17日晚間，浙商銀行的一則人事公告在財經圈引發連鎖反應。
深耕該行十年的“70後”老兵陳海強，被正式提名董事長，成為這家總資產超3.39萬億元的全國性股份制銀行成立以來，首位從內部體系一路晉升的“一把手”。
此時的浙商銀行，正站在命運的十字路口：2025年已累計收到21張監管罰單，罰沒金額高達4645.75萬元；前三季度營收、淨利潤雙雙下滑，降幅遠超行業平均；曾引以為傲的“浙系一哥”地位，已被寧波銀行、杭州銀行先後超越。
陳海強的走馬上任，是臨危受命的破局之舉，還是難以逆轉行業週期的無奈選擇？這家三萬億級銀行的轉型之路，註定佈滿荊棘。
01 十年深耕終掌印
陳海強的職業生涯始終紮根在浙江這片金融沃土上。
早年在國家開發銀行浙江省分行積累了風險管控經驗，隨後在招商銀行寧波體系深耕13年，從分理處副主任一路升至分行副行長，親歷了銀行業市場化改革的激盪浪潮。
2015年，陳海強加盟浙商銀行，彼時正是該行從區域性銀行向全國性銀行加速擴張的關鍵階段。他被委以重任，出任寧波分行黨委書記、行長。針對寧波外貿企業密集的特點，他主導推出跨境電商金融服務方案，讓寧波分行成為總行的標杆機構。2017年調任杭州分行行長後，他又聚焦科創企業與高端製造業，在供應鏈金融領域撕開增長缺口。
憑藉在區域市場的亮眼業績，陳海強逐步邁入總行核心管理圈。2018年5月升任行長助理，2020年7月晉升副行長，2021年6月當選執行董事併兼任首席風險官。
在首席風險官任上，他牽頭重構三道防線風控體系，在浙商銀行早年擴張遺留風險集中爆發的時期，壓縮高風險行業貸款額度，推進不良資產清收處置，為銀行築牢了風險防線。
2025年更是陳海強職業生涯的“躍升之年”。4月初，他被任命為浙商銀行黨委副書記、行長；7月，前任董事長陸建強到齡辭任後，他開始代為履行董事長職責；11月，浙江省委正式任命其為黨委書記並提名董事長，短短七個月便完成了“兩級跳”。
與前四任政企跨界、外部調任的掌舵者不同，陳海強的優勢顯而易見——他熟悉369家分支機構的運作肌理，清楚各項業務流程的堵點漏洞，更能最大限度減少管理層更迭帶來的戰略斷層，這對於處於風險修復關鍵期的銀行而言至關重要。
但市場更清楚，這份內部優勢背後，是十年間與銀行綁定的深度責任。他見證了浙商銀行的規模擴張，也親歷了粗放增長留下的隱患；參與了業務版圖的拓展，也目睹了合規管理的漏洞。如今走到台前，他必須直面自己參與塑造的這家銀行的光榮與荊棘。
02 三重枷鎖難掙脱
陳海強接掌的浙商銀行，正被三道枷鎖死死困住，每一道都足以檢驗金融管理者的魄力。
第一道枷鎖是合規風暴的持續衝擊。
2025年堪稱浙商銀行的“罰單之年”。1月上海分行因虛增存貸款等15項違規被罰1680萬元；9月互聯網貸款業務失範再罰1130.8萬元；僅隔半月，又因反洗錢等七項違規被央行罰款295.99萬元；11月深圳分行再添330萬元罰單，涉及貸前調查不盡職等問題。
罰單背後，是浙商銀行從賬户管理到互聯網貸款、從金融產品銷售到員工管理的全面合規漏洞。對陳海強而言，如何將合規優先理念注入每一個業務末梢，遠比制定制度更艱難。
第二道枷鎖是業績滑坡的現實壓力。
2025年三季報數據堪稱慘淡。前三季度實現營業收入489.31億元，同比下降6.78%；歸屬於股東的淨利潤116.68億元，同比下滑9.59%；單季度來看，三季度營收同比降幅擴大至8.88%，淨利潤跌幅更是高達18.45%，與銀行業整體復甦態勢格格不入。
盈利下滑的核心癥結在於“雙殺”格局。一方面，作為銀行盈利核心的淨息差持續收窄，前三季度僅為1.67%，同比下降13個基點，創下2019年以來新低；另一方面，非利息收入同比下滑14.3%，其中手續費及佣金淨收入降幅達22.4%，中間業務轉型徹底遇阻。
第三道枷鎖是區域掉隊的競爭困境。
作為全國性股份制銀行，浙商銀行曾長期佔據“浙系一哥”的寶座，但如今這一地位已岌岌可危。2025年三季度末，寧波銀行總資產達3.58萬億元，不僅反超浙商銀行的3.39萬億元，且增速高達16.65%，是浙商銀行1.91%增速的8倍多；盈利端差距更為懸殊，杭州銀行淨利潤158.85億元，同比增長14.53%，與浙商銀行的9.59%降幅形成鮮明對比。
在浙江本土市場，民營經濟發達、新興產業集聚的紅利被競爭對手快速搶佔。寧波銀行深耕小微金融，杭州銀行聚焦區域產業，而浙商銀行既面臨全國性股份制銀行的跨界競爭，又要應對本土城商行的貼身肉搏，大而不強的問題日益凸顯。
03 風控老兵的救贖
面對內憂外患，陳海強給出的破局思路，核心是迴歸本源、堅守底線。
在2025年中期業績説明會上，他明確提出不求規模、不壘大户、不掙快錢的經營理念，宣告浙商銀行徹底告別粗放擴張模式，轉向高質量發展軌道。
這一理念與其三十年的從業經歷高度契合。作為從基層成長起來的管理者，陳海強深知風險防控是銀行的生命線。在擔任首席風險官期間，他主導建立的三道防線風控體系，已在不良資產處置中發揮作用；針對2025年頻發的合規問題，他推動出台《全面合規管理實施細則》，要求分支機構開展合規自查自糾，強化對貸前調查、授信管理等關鍵環節的管控。
業務轉型方面，浙商銀行正聚焦“深耕浙江”戰略，啓動2025-2027年三年行動計劃，省內融資服務總量已達1.16萬億元。在先進製造業領域，每年新增融資不少於100億元；在科技金融領域，推出善科陪伴計劃，全年新增貸款目標100億元；針對外貿企業的跨境護航計劃，則明確2025年民營企業跨境融資投放不低於170億美元，精準錨定浙江產業優勢。
但轉型之路註定不會平坦。
首先，合規整改非一日之功，基層機構合規意識的提升需要時間，而監管處罰的高壓態勢短期內不會緩解，如何平衡整改與業務發展，避免一管就死、一放就亂，是對陳海強管理智慧的直接考驗。
其次，業務轉型面臨路徑依賴難題，浙商銀行此前依賴的高風險、高收益信貸模式已難以為繼，但低風險、均收益的業務模式需要長期培育，短期內難以扭轉盈利下滑趨勢。
再者，在區域競爭中，寧波銀行的小微金融、杭州銀行的區域深耕已形成成熟模式，浙商銀行的的差異化切入點仍待明確。
最後，陳海強曾任職13年的招商銀行，在大財富管理、金融科技等領域的成功經驗，能否複製到浙商銀行，也取決於該行的組織架構、技術儲備和人才梯隊能否跟上。
對於陳海強而言，這場救贖之戰，既是對其三十年金融從業經驗的終極考驗，也是對其戰略定力與執行能力的全面檢驗。
三萬億資產的大船轉向不易，罰單與下滑的業績是警示，也是倒逼改革的契機。浙商銀行能否擺脱規模情結的束縛，真正實現高質量發展；能否在寧波銀行、杭州銀行的圍剿中重拾區域競爭力；能否用穩健的業績回報市場信心，這些問題的答案，需要時間來給出。
但無論如何，浙商銀行的轉型故事已經告訴我們：在金融業的新時代，“跑得快”早已不如“走得穩”。對於更多銀行而言，摒棄短期規模衝動，堅守風險底線，深耕核心業務，才是穿越週期的根本之道。
陳海強和他帶領的浙商銀行，正站在這條轉型之路上，他們的探索與實踐，終將為中國銀行業的變革寫下重要的一筆。
而這場關於救贖與重生的故事，才剛剛拉開序幕。
