| 版本 | 日期 | 備註 |
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| 1.0 | 2022.9.19 | 文章首發 |
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0. 前言
從2021年，各個大廠的反內卷，再到2022年的裁員，大多數人都意識到互聯網行業進入了寒冬。其實並非這個行業如此，其他的行業也正在嚴寒中苟活。宏觀原因其實顯然易見，但這並非本文討論的主題。在這裏，更想和大家討論的是如何在這個冬天苟活下來。
這些現象後面折射出了一些信號：
- 反內卷：有關業務發展已經到達瓶頸，甚至產生無意義的內耗。
- 裁員：有關業務可以用更少的人來維持發展，甚至不發展。
這裏面最終都指向了一個東西——錢。
1. 為什麼要面向價值編程
許多同學當初從事這個行業是為了高薪，但大家有沒有想過為什麼老闆願意付你高薪？自然是因為你能創造更大的價值。因此，公司裏的每個小組，每個業務線，每個部門，都會產生開銷，也會產生價值。
當你所在業務線特別賺錢時，絕大多數老闆都會願意分你一杯羹，這就是一些天價年終獎的由來；當你的業務線不賺錢或者給業務帶來發展問題時，老闆自然不會看見你好看。簡單來説，就是你的業務線投入產出比越高越好，拆分到每個人身上，就是每個人的投入產出比越高越好。
回到商業的視角，我可以把技術看作商業中的一個板塊，技術上的投入，最後應該可以體現出對於業務的價值（比如增長或者利潤）。
2. 如何面向價值編程
其實從上面我們可以定義出什麼是面向價值編程——通過技術去支撐業務的發展，或為在原基礎上提供更多的利潤。
這裏面有很多很多的具體方法，但在聊具體方法之前，我們先從上開始拆解——做面向價值編程這件事，核心的指標有哪些？
無指標則無度量。無法進行有效度量時，大家就只能靠一張嘴來説自己做的事有沒有價值了。
最常見的功能生命週期一般是：需求評審、技術評審、開發、測試、上線。
對於一些有銷售的公司來説，他們往往會問產研團隊什麼時候能給到（交付給）客户？如果等太久，可能就被別人搶單了。這裏面還有個潛台詞，保質保量（銷售肯定不希望你帶着BUG給他的客户）。類似的，所有公司都會關注這個事。
這裏面我們可以拆分出幾個指標：
-
交付效率方面
- 需求交付週期：從需求創建到分析、開發，再到需求交付（驗收）的時間週期
- 需求吞吐量：單位時間內交付的需求個數
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交付質量
- 部署成功率：統計週期內部署成功次數占上線總數的比例
- 事故數：統計週期內線上事故的次數
以上是結果指標，我們還需要關注過程指標，才能去改進結果。比如需求交付週期，裏面其實有5個環節，那麼我們就需要獲取5個環節對應的交付週期，以便分析。
如果能建立起以上的指標體系，其實就能夠分析出很多問題了。比如最常見的研發質量問題，技術債務問題，需求變更問題，都會交付週期相關指標裏體現出來。
上述指標體系適合在百人級研發團隊。千人級研發團隊需要更多的指標去做度量輔助分析發現問題。這就像你平時發現了一個優化的技巧，可以減少1%的冗餘數據，在小場景下可能並不怎麼有用，但是如果在大場景下，1天有幾TB的數據場景下，這個優化方法一年下來可以省很多存儲的錢。
根據不同的時期、以及團隊情況，我們可以選擇不同的指標進行度量，但宏觀上，應該遵守以下原則：
- 結果指標 > 過程指標
通過結果指標評估效能水平，通過過程指標指導改進。
- 全局優化 >局部優化
過度的局部優化可能會導致全局的劣化。如果僅僅關注局部，容易不知不覺影響全局。因此全局指標的優化優於局部指標的優化，團隊指標的優化優於個人指標的優化。
- 定量指標 > 定性指標
使用自動採集量化指標進行客觀評價，不排除部分綜合評價的定性指標。
- 指導性，可牽引性行動
指標設定為目標服務，指標的數值和趨勢可以遷移團隊改進。比如，適當設定缺陷類指標，可以促進質量內建能力的建設。
- 全面性，可互相制約
如：需求交付週期和線上缺陷數量還有投入人員數量、研發週期和技術債務還有研發人員數，都是成對出現且互相制衡的指標。
- 動態性，按階段調整
隨着團隊能力提升，指標也需要進行相關調整，從而促進團隊持續改進。
聊完指標，我們再説説“面向價值編程”的兩個常見做事方向：
- 對外：又快又好的交付功能，賦能業務。
- 對內：降本增效，用更低的成本去迭代功能。
“對外”上面已經提到過一些了，而降本增效往往是一本萬利的，很難找到理由不去做（除非意識不到）。Saas一份標準化，可以多份賣。ZStack可以一份標準化，多份賣。那為什麼建設一次就可以讓所有人享受的自動化設施不去建設呢？假設兩個公司在市場上攻城略地，市場份額都差不多，A後期平均迭代一個功能2w的成本，B平均迭代一個功能1w的成本。如果在財報上體現出來，市場願意給誰更高的股價？如果去找投資人，哪家公司會獲得更高的估值？
3. 小結
本文對“面向價值編程”進行了詮釋，並從上至下進行了拆解，給出了一些基本的框架。在之後的系列文章中，我們會看到幾個典型案例，來加深對於面向價值編程的理解。
