從2014年到2024年，蘋果公司宣佈叫停“泰坦計劃”。

一場歷時十年、耗資百億、匯聚全球頂尖人才的造車嘗試最終以失敗告終。

可以看到，當全球頂尖的技術團隊、雄厚的資金儲備與強大的品牌勢能都難以扭轉敗局時，我們不得不思考：項目立項的決策邏輯，遠比想象中更為關鍵。

一、敗於既要又要的完美主義？

你有沒有聽過“大道至簡”？

這種“少而精”的思維模式在蘋果的產品設計中體現得淋漓盡致。

但在造車這件事上，蘋果卻陷入了“既要”“又要”誤區：既要完全自動化的智能駕駛，又要最好的硬件。

從已知結果的我們看來，這種略顯“天方夜譚”的項目決策，背後反映的是蘋果對項目複雜性的低估與對市場需求的誤判，而忽略可行性研究，正是其折戟沉沙的關鍵。

蘋果的失敗並非孤例。

耗資20多億的張家界大庸古城，因選址偏僻、缺乏特色淪為文旅“反面教材”。

（圖片來源於網絡，侵刪）

從中看來，這些案例指向的是什麼問題？

項目立項前，究竟該如何做好準備？

二、用科學立項體系打開良好開端

當我們將目光轉向IPD（集成產品開發），會發現什麼？

系統化的立項流程能大幅降低失敗風險。

IPD通過市場管理、需求管理制定戰略規劃，最終形成項目任務書，只有通過立項評審，才能進入開發環節。

這一體系的關鍵在於三大核心步驟：

1.第一件事：從構思到落地，如何避開坑？

都説“知己知彼，百戰不殆”，在開展正式的項目前，市場洞察就是“知己知彼”的關鍵。

我們可以先從宏觀層面入手，用PESTEL模型分析政治、經濟、社會等大環境因素，再藉助波特五力模型評估行業競爭態勢等等。

在市場分析環節，我們可以藉助一些成熟的工具（比如禪道的決策分析平台）做系統地引導，實現科學的市場管理和洞察。

像大庸古城，在當初立項時沒考慮好宏觀環境，導致古城的選址和已有的自帶流量的景區分隔兩地，無法形成引流合力，自然吸引不來遊客。

微觀層面同樣重要，項目立項前，得深挖客户需求。但客户需求往往模糊不清，這時可以藉助KANO等模型，將真實的客户需要轉化為具體、可實現的項目訴求，避免“自嗨式”立項。

2.第二件事：技術可行性評估，別讓理想敗給現實

無論是軟件開發還是實體制造，技術可行性都是產品“生命線”，而技術可行性評估更是立項前的重要環節。

自身技術儲備、現有技術能力以及與項目需求的匹配度，引入新技術的可能性與風險等等，都是項目啓動前需要考慮的。

在評估新技術時，我們還可以重點關注技術成熟度，預判研發過程中可能遇到的難題並制定解決方案。

從蘋果造車的項目中可以看到，他們在自動駕駛技術研發上過度追求先進性，卻未充分評估技術實現難度和可行性，最終讓研發過程一波好多折。

3.IPD立項流程：環環相扣的科學決策體系

1）提交立項申請，寫好項目任務書

立項申請是項目立項的起點，其目的是要讓項目獲得高層的認可和支持，從而確保項目能夠獲得所需的人力資源和物資支持。

因此，在項目任務中要寫好項目背景、市場分析、技術創新點、預期效益、資源需求、執行策略等關鍵信息，並提交給IPMT（集成組合管理團隊）進行立項申請。

一旦獲得IPMT的批准，項目將正式進入小IPD（集成產品開發）流程，通過迭代開發的方式，逐步交付目標產品。

2）立項評審：多方視角，嚴格把關

IPMT傾向於由研發、市場、財務、人力資源等部門的管理者組成，會對提交上來的項目申請從技術、市場、資源、風險等多個角度把關。

技術行不行？市場前景如何？投入產出合不合算？風險能不能應對？只有通過多方視角的嚴格審查，才能給項目的成長提供最大可能性。

3）立項批准：正式啓動項目

如果IPMT團隊認為項目不夠成熟或存在需要改進的地方，他們有權駁回該項目。

在這種情況下，項目團隊需要根據反饋重新優化計劃，並再次提交給IPMT進行審批。這個過程可能需要多次迭代，直到IPMT對項目滿意並批准通過。

項目通過評審將獲立項批覆，標誌項目正式啓動。

“先其未然謂之防，發而止之謂之救，行而責之謂之戒。防為上，救次之，戒為下。”

當我們用系統論證，將“開始”本身變成可控變量，也意味着開啓了成功的一半。