對話思邁特CEO姚詩成：存量時代 BI 不只拼產品，客户真正要的是這兩種核心價值詳情 - 人工智能,bi,數字化轉型 Smartbi 博客

ChatBI是解藥還是新泡沫？

@松果財經
原創作者|在輝

2025年春節，DeepSeek的爆火讓產業圈迎來一波全民狂歡。很多行業或主動或被動地被AI影響，拿到了大量商機，銷售電話被打爆。

BI是其中一個典型。這個曾經專注於數據分析的行業，和AI有着天然的“親近感”。

思邁特CEO姚詩成告訴松果財經，當時那種氛圍中，不少客户涌入後台，紛紛表示今年預算重點在AI：“很多時候你過來直接聊BI，客户會説‘暫時不是我最關注的事情，我今年重點在關注AI’”。

客户在“挑”產品，被送到眼前的AI成了新解藥。大半年過後，一個殘酷的問題浮出水面：有多少商機真正變現了？

思邁特其實拿到了一個不錯的結果：落地了百餘個項目，大部分來自新客户，在IDC技術評估中也全面領跑ChatBI廠商。自去年推出由生成式AI技術支持的Smartbi AIChat白澤以來，這款產品在短時間內迅速成為思邁特的第二增長曲線，AI驅動BI智能化升級得到了完全具象化的解釋。

但此時，姚詩成不認為這就是一切的答案。他，或者説思邁特，在這波浪潮中看到了一個更深層的行業困境：客户挑產品，説明並不是缺產品，而是對“讓數據真正輔助決策”這件事存有疑問，不管是傳統BI還是新的ChatBI，產品只是解決問題的形式。

而思邁特看到本質的時間，還遠早於這一波AI浪潮。從2019年技術路線的轉折，到2022年大刀闊斧的全面變革，從精細化管理到組織重構，這家公司在過去幾年重新定義了自己的戰略路線。直到今年，這場變革才開始顯現成效。

毫無疑問，這是一條更難的路。一家ToB公司基於內驅力完成了自身的系統性重構，然後在一個剛好的時間節點上接住了技術浪潮帶來的增長效應，在各行各業都大談存量時代的今天，這構成了一個極其獨特的、逆勢增長的案例。

01.清醒的覺察

2021年，一個不太被察覺的轉折點悄然而至。這一年之後，姚詩成開始在客户溝通中頻繁聽到不同以往的聲音。

“21年之前，客户推進數字化轉型的核心目的是更好地創新和開源，”姚詩成回憶道，“但從21年、22年開始，客户的數字化建設出發點基本都轉向了降本、節流、合規和風控。”

市場從增量擴張進入存量競爭，客户不再為概念買單，而是開始算賬，追問投了錢為什麼用不起來，或者擔心白花錢。

在BI領域，這逐漸體現為一個更明顯的問題：用户看完了數據，然後沒有了“然後”。

AI崛起後，傳統BI關注度出現下降，生成式AI驅動的ChatBI站上高峯，為之帶來了一定改善。只要説出你的需求，系統就會返回一系列看似嚴謹詳細的研究，這太符合外界對數字化智能的想象了。

但在姚詩成的敍述中，這波浪潮背後隱藏着更深的問題。

“智能用數場景中，排名第一的一定是準確。數據不準確，就不可用。”準確性、穩定性、安全性、擴展性這四大問題沒解決，客户就永遠停留在“敢用不敢信”的狀態——能聊天不等於能輔助決策，這是ChatBI最致命的硬傷。

更棘手的是，市場還出現了虛火。就算商機擠爆後台，在興趣泡沫當中，如果不能快速精準識別能夠最後買單的潛在客户，就會消耗大量優質的售前資源和成本。

客户到底需要什麼？怎麼看待當下BI的價值？問題的根源不在技術，而在認知。技術升級不會讓BI萬事大吉。思邁特並不贊成唯工具論、唯產品論。

很多企業把BI當成純技術工具，但姚詩成認為它至少應有三層價值：技術工具、管理工具（Boss工具，賦能領導層決策）、業務工具（助力基層提升效率）。針對不同層級必須提供匹配的差異化服務，“對技術人員要配套使用服務，對管理人員產品要有更高易用性，對業務人員還要通過場景化培訓，教會他們在場景中使用工具”。

傳統對數字化建設認知的不足還帶來了方法論的缺失，其失敗經驗往往表現為針對數字化建設投資大、週期長、見效慢、規劃差、落地難。對此，思邁特從上千家客户實踐中提煉出三條建議：以終為始指導建設規劃，從業務視角而非技術視角出發；小步快跑，用MVP方式先做出標杆，探索經驗；持續賦能，構建數據文化和數字化思維。

而在這些問題之上，則是從“建”到“用”的鴻溝——客户需求已從能看得見升級到用得好，但很多企業缺乏持續運營能力，導致系統建完成了擺設。

這套認知框架指向一個本質命題：BI的發展早就脱離了技術競賽的範疇，現在要比拼的，而是誰能真正幫客户把數據用起來。這種能力很難在短時間內完成積累，而思邁特也並非一蹴而就地重塑了自己。

02.一場系統性重構

“我們到今天還在變革期，前三年是調整期，去年到今年是鞏固或發展期。”姚詩成坦言。

在他的表述裏，驅動變革的是三重因素：

外部市場從增量轉向存量，客户需求從“建”轉向“用”，內部經營理念從追求規模轉向追求質量和健康成長。

變革的核心落在聚焦產品化。“我們明確了以產品化為核心的業務戰略，讓資源更聚焦。”姚詩成解釋，“有所為有所不為，並不是所有客户和行業都是當下的重點”。這意味着，產品是載體，技術、組織乃至業務戰略的系統重構，才是變革的“靈魂”。

為了讓變革貫徹到底，從2023年起，思邁特開始將自己打造成“全數字化經營、運營的公司”，因為只有自己的數字化到位了，才能更加理解客户。每個部門、每個項目都能用數據清晰地看到毛利率、銷售成本、交付成本等過程指標，這些數據和趨勢能解釋思邁特業務變革的成效。

如果説戰略聚焦是方向盤，那麼技術路線就是發動機。儘管在外界看來，是AI改造了BI。但其實思邁特的差異化源於2019年V10版本的戰略性選擇——採用數據模型和指標架構，並自此和業界很多廠商走上了不同的路。

這在根本上增強了BI對應用和業務的價值，而不是隻起到統計分析的作用。“企業的經營管理目標更多時候一定要拆成層層指標才能衡量，這個指標體系構建是從上到下層層戰略分解，結合從下到上層層融合，這才是企業經營管理中天天都在應用的事情。”姚詩成説。

這層積累正是今天思邁特在主導Agent BI發展時能“懂業務”的關鍵。

當其他廠商用大模型做簡單對話時，思邁特的Smartbi AIChat白澤已經融合了基於指標模型和數據模型的綜合能力。“你調用的是數據模型和指標模型裏的數據，對質量可以完全有保障。”姚詩成強調，這是準確性排第一的底層支撐。

姚詩成形象地解釋：“你可以把ChatBI拆開來看——Chat加BI。Chat是AI的能力，是大模型的互動能力。但為什麼叫Chat BI？BI背後是客户數據質量的水平。真正做好了BI建設與應用，數據質量肯定是不會差的。”

“今天思邁特在AIChat產品中，基於數據模型和指標模型的BI能力融合，也是我們產品的差異化競爭優勢。”

在實踐中，思邁特採用務實的“AI+BI雙軌策略”：有數據基礎的客户直接上AI，充分利用積累；數據基礎不具備的先上BI打好基礎，再上AI。這避免了跨越式發展的風險。

近200個POC實踐，也讓思邁特形成了獨特的精細化打法。在項目管理上，研發與一線組成聯合項目組，對每個AI項目從線索到交付全程獨立管控，快速與客户達成有效溝通。

這種管控在今年尤為重要。DeepSeek爆火後帶來的商機泡沫中，思邁特通過有效篩選避免了公司優秀售前資源的浪費。同時，AI產品基本每月更新一次，與傳統BI一年一個大版本形成強烈對比，“我們把POC經驗和項目交付的方法論每個月快速總結和提煉，為下一次的客户服務提供更豐富的建設經驗”。

而在如此多的策略迭代中，姚詩成提到，思邁特有一個看似反常識的決定：今年基本沒招任何專業AI人員。相反，思邁特選擇通過內部認證體系提升現有團隊AI能力。

具體來説，從銷售到售前，再到交付，思邁特從多個維度構建了一套嚴格、完善的體系，讓每個人員都具備充實的認知，“都必須嚴格通過認證，持證上崗”，追求更高的專業性和敏捷性。

通過這種方式，思邁特優先實現了內部能力的轉化，而非依賴外部招聘。對它所在的領域而言，這種短期聚焦實現現有團隊能力升級的戰略選擇，更加適應快速融合的業務需求。按姚詩成的話來説，是組織能力滿足新的業務需要和市場需要。

“如果我們自己的知識都不能很好掌握，很難把BI和AI融合起來。”同時，思邁特還在推動各崗位學會用AI工具，培養AI認知，“這樣才便於我們更好理解客户的AI訴求，也能更好展現我們BI加AI的差異化優勢”。

這些規則折射了思邁特綜合能力持續提高的原因：和有可能被外界牽引的技術升級相比，組織能力和行業認知必須自己長出來。而這樣的組織，將有更強的能力，讀懂客户的心聲。

03.從供應商到合作伙伴

數字是最有説服力的答案。思邁特今年又新增成交了幾十個AIChat項目，都與其組織能力提升、擠掉了中間環節的泡沫有關。

並且，煥然一新的思邁特變得更適應這個存量時代的增長要求——從客户結構變化來看，其AI合同大部分來自新客户，説明產品力突破了原有圈層。

服務數千家老客户積累的行業Know-How，正成為新業務增長的護城河——“這些都是各細分領域的大客”，在金融、央國企等最嚴苛場景中打磨出的產品力，是難以複製的壁壘。

從這個角度來看客户的買單，姚詩成提到：“客户購買的驅動力一定不是技術和產品，最直接購買的是服務和能力。”這個區分很關鍵，它意味着思邁特從產品供應商升級為價值合作伙伴。

而此時再結合思邁特的變革經驗和服務實踐，我們看到了一條非常清晰的、陪伴客户“升級打怪”的路線。

首先是持續輸出最佳實踐和方法論，幫客户解答他只是關注但不知道怎麼做的問題，比如針對AI產品，輸出AI路線選擇標準、產品功能關注點、方案，讓客户對AI創新從關注到落地有系統性認知。這種方法論又會不斷迭代，更好地服務未來客户。

（圖源：埃森哲）

第二是場景化培訓，先讓業務人員用得好，“不僅使用好工具，還要幫助客户在場景中去使用工具”，一邊賦能客户在日常工作中深挖更多需求，一邊也讓產品覆蓋到更多的人羣。

最後則是持續不斷地更新自己。比如商業模式創新，提供訂閲、租賃、直接購買服務等多樣化選擇，降低客户決策門檻；或是內部能力的更新，從銷售到研發，都要錨定客户不斷升級的業務訴求。只有走出一致的步伐，才能真正當好合作夥伴。

“我們一直希望能成為客户優秀的合作伙伴，而不是供應商。”姚詩成説。這不是口號，而是貫穿每個細節的理念。

至於為何會形成這種認知領先，則源於思邁特對數字化本質的深刻理解。姚詩成給出了關鍵判斷：“信息化更多是在提升流程效率。但數字化最大的不同，是基於數據運營驅動的建設和應用，這才能更好地發揮出數據價值。”這意味着數字化不是把線下搬到線上那麼簡單，“因為真正全面貫徹執行的過程中，它會涉及業務、組織、流程的重構，是個龐大的系統性工程”。

客户需要以終為始，從用的視角、從業務的視角來指導建設，用小步快跑來構建每一個企業數字化的MVP，然後快速複製擴大，邊建邊用，最後在建設過程中匹配賦能運營推廣的服務，來不斷構建企業數據文化的氛圍。

這個過程，思邁特將始終跟隨，共同跨越。