回答這個問題，需要用到黃金圈理論。
什麼是黃金圈理論？黃金圈理論是國際知名營銷專家、作家Simon Sinek 在2011 年提出的，這是一種由內 向外的思維模式。黃金圈理論提倡用Why、How、What 三個圈來思考或決策，如圖1-1 所示。
圖1-1 黃金圈理論 黃金圈由三個W 組成，
分別為
Why（為什麼這麼做）、
How（如何做）、
What（做什 麼）。
一般人在遇到問題時運用黃金圈的順序是What→How→Why，
而智者運用黃金圈 的順序是Why→How→What。
蘋果公司就是一家把黃金圈理論詮釋得淋漓盡致的公司。蘋果公司的產品設計總是能打 破思維定式，從一個全新的角度，用心、精益求精地重新設計一款產品，每次都能帶給用户前所未有的體驗。蘋果公司是如何做到的呢？他們在新品發佈時，首先會告訴用户Why，也就是為什麼要 做這樣的設計，傳達的是一種更高層次的思維而不是某一種產品，他們希望得到的是消 費者對設計思維的認同，是一種“宗教般的吸引”。用户認同這種設計思維並驚歎於優秀的用户體驗時，便會不由自主地問：“蘋果公司是如 何做到的呢？”
即How。接下來才是What，假如用户需要一部手機，
蘋果公司把一切都準備好了，此時已在Why 這個層面被“洗腦”的消費者就會果斷付款，不是因為被介紹的這部手機有什麼功能，而 是因為用户相信它的品質、信仰它的產品理念，
所以也就不用再給用户介紹什麼功能了。
所以，蘋果公司銷售的高明之處就在於，售賣的是自己的產品設計理念，並且在同一時 間多次賣出，因為它在Why 這個層面的一次宣傳，就賣出了自己的所有品類。
以上簡單介紹了黃金圈理論，
接下來用黃金圈理論來思考：如何讓自己更值錢？
首先是“Why”，你因為什麼而值錢？大家都知道一句話，“物以稀為貴”，
這是一個樸素的商業邏輯。在職場中想要值錢，就要時刻保持稀缺性：別人不會的，我會；別人會的，我更精通。例如，Java 開發工程師，大家都會CRUD這種簡單的碼農技能，這個時候要如何保持 稀缺性呢？可以研究開發框架，做一個只要簡單配置就能自動實現CRUD 的框架，提升整個團隊的開發速度；還可以研究算法，做一個Java 工程師裏最懂算法的人，讓公司 減少一個普通算法工程師的崗位。做了這些之後再去和公司談加薪，成功的概率就很高。
其次是“What”，什麼能力是職場中稀缺的？針對這個問題，筆者在“技術領導力”公眾號的讀者社區裏，發起了一個1000 位IT 職場 精英參與的調查問卷，並且對50 位技術領導者進行了訪談，
得到了五項稀缺能力：
- 思維和創造力
- 解決問題的能力
- 強大的溝通能力
- 學習新知識的能力
- 敏鋭的商業嗅 覺
如圖1-2所示。
大家可以嘗試給自己的這五項能力打分，
每項分值是20 分，總分為100 分。得分越高，表明你在職場中的稀缺性越高。
最後是“How”，如何具備這些職場中的稀缺能力？
下面就聊一聊這五項職場稀缺能力的具體含義，
以及如何培養這五項能力。
第一項，思維和創造力。
技術人大都是理工科出身的，經過多年的訓練，已經形成了工 程師思維，工程師思維更多考慮的是What 的問題。比如，電商網站“購物車”這個功能如何實現，技術架構如何搭，代碼如何寫。工程師很少考慮Why 的問題，即這個電商網 站為什麼需要“購物車”，而不用“一鍵購”的方式代替。同樣的問題也出現在產品經理身 上，業務方提了需求，產品經理如果照單全收，不去考慮Why 的問題，以及有沒有更好 的“How”，那麼這個產品經理只能叫作功能經理，也不可能創造出足夠偉大的產品。越優秀的職場人，思維方式越多元化。縱觀國內外互聯網領袖，如喬布斯、張小龍、雷 軍等，都是多元化思維、跨界思維的高手。喬布斯曾回憶説，裏德大學提供了全美國最好的書法教育，整個校園的每一張海報，每一個抽屜上的標籤，都是漂亮的手寫體。由於那時他已經退學，不用再去上那些常規的 課程，於是選擇了一個書法班，想學學怎麼寫出一手漂亮字。在這個班上，他學習了各 種襯線和無襯線字體，如何改變不同字體組合之間的字間距，以及如何做出漂亮的版式。那是一種科學永遠無法捕捉到的充滿美感、歷史感和藝術感的“微妙”，他發現這太有意思了。當時，喬布斯壓根兒沒想到這些知識會在他的生命中有什麼實際運用價值。但是10 年 之後，當蘋果公司設計第一款Macintosh 電腦時，這些東西全派上了用場。喬布斯把它們全部設計進了Mac，這是第一台可以排出好看版式的電腦。如果當時他在大學裏沒有聽過這門課程，Mac 就不會提供各種字體和等間距字體。因此，技術人需要更多維度的思維方式，進行跨界思考。本書第2章會詳細介紹六頂思 考帽、系統性思維、歸納法、揪頭髮思維、捨得思維等思維方法，這裏就不再贅述了。
**第二項，解決問題的能力。**有人説，職場中最重要的技能就是解決問題的能力。想知道 自己解決問題的水平嗎？我們不妨來做個測試。
“團隊的離職率提升了30%，怎麼辦？”
你一定想到了許多方法：搞團建、加工資、減少加班……
不過，你一定答錯了，因為這個問題本身就是錯的。德魯克説過：“別從答案出發，要學會先問：我們面對的是什麼問題？
”愛因斯坦也曾經説過：“如果給我1 個小時解答一道 決定我生死的問題，我會花55 分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。一旦清楚了它到底在問什麼，剩下的5 分鐘足夠回答這道題了。” 再回到上面的問題你就會發現問題本身並沒有説清楚誰在提問，
面對同樣的問題，不同 角色的人的思考是不一樣的，例如，CEO 思考的是離職率對公司運營的影響、HR 考 慮的是KPI 是否能完成，所以解決問題的方法也會不一樣。在解決問題的方法論中，以麥肯錫解決問題7 步法最為經典。本書9.3節會詳細介紹這一 方法，這裏先介紹一些基本的概念，其大致的思路如圖1-3所示。
第1 步，陳述問題。一個好問題的特點是，它必須是主要問題或可靠性很高的假設；它 是具體的描述，而不是籠統的説明；它富有內涵，而不只是羅列信息；該問題的行動性很強，即具備可行性、可驗證性。例如，外企HR 面對骨幹員工被競爭對手挖角時，應 該採取哪些措施？
第2 步，分析問題。可使用邏輯樹，將問題進行分解，
如圖1-4 所示，一個問題可以分 解成多個問題和假設，以及多個分支問題，可以把分解出來的子問題按輕重緩急區分，分派給不同的人解決。邏輯樹有三種類型：議題樹、假設樹、是否樹，各有不同的使用 場景。
議題樹的主要形式是先提出一個問題，然後將這一問題細分為多個與其有內在邏輯聯繫 的副議題，例如，主問題為“如何減少員工離職的現象”，那麼根據議題樹的邏輯，可以 列出兩個副議題：“員工離職的主要原因是什麼”和“員工離職給公司帶來的影響是什麼”。假設樹的主要形式是先假設一種解決方案，然後通過已有的論據對該方案進行證明。 是否樹是先提出一個問題，然後對該問題進行分析判斷，結果只有兩種：“是”或“否”。
第3 步，消除非關鍵問題。把問題分解以後，得到了若干子問題，再把其中非關鍵問題消除，然後將精力集中在關鍵問題上，實現突破。
第4 步，制定詳細計劃。一份好的詳細計劃，需要提早制定，不要等到數據收集完才開始，還要根據收集到的信息和資料對計劃進行反覆修改，補充完善。計劃需要包含事 項、負責人、開始時間、完成時間、説明、當前狀態、具體里程碑事件等，一般只制定 2～4 周的計劃。
第5 步，進行關鍵分析。以假設為驅動、以結果為導向進行分析，用數據來驗證，儘可能簡化分析，以專家分析數據作為來源，對數據採取靈活的態度，同項目小組分享好的 想法，遇到困難時勇於創新。
第6 步，產生結構化的結論。通過對事實和數據的收集、分析，綜合考量後，得出結構化的結論，目的是提供令人信服的、有依據的建議。
第7 步，彙總報告。以金字塔結構組織彙報材料，結論先行，再結合數據和事實進行推斷分析，層層展開説明。 以上就是解決問題的7 步法，適用於職場、生活的方方面面，能夠提高解決複雜問題的 能力。
第三項，強大的溝通能力。溝通是一個人的“語言智力”，在人的各種智力中，語言智力 是第一種智力，從牙牙學語開始，學會説話交流就是人掌握的第一能力。小到嬰兒用哭 喊來表達自己“餓了”的訴求，大到國家領導人之間用談話解決國家大事，溝通能力在人 的一生中佔據着極其重要的地位，是人類發展事業及社交的核心因素。
**第四項，學習新知識的能力。**當今社會的發展速度非常快，每個行業都在快速變化。一 個人必須努力學習新知識、新技能，才能不被淘汰。例如，現在的產品運營已經進入數據運營時代，這就要求運營人員具備數據分析能力，以驅動運營工作。如果運營人員不 儘快學習這項技能，在不久的未來就有可能被淘汰。同樣地，現在的財務、市場等工作也在發生着巨大改變，大部分企業正在往精細化運營轉變。作為一名純技術人員是沒有出路的，必須善於學習各類新知識，成為一名複合型 人才，例如，通過大數據和人工智能的技術手段驅動業務的增長。同時，個人技能更需要跟隨企業的發展一起提高。如果你和公司的發展不在同一個步調上，或者有比你更厲害的求職者被企業相中，那麼你很有可能進入被淘汰的窘境。此外，還要掌握刻意練習的方法，科學高效地提高自己的技能。筆者接觸過許多聲稱自 己具有10 年經驗的程序員，一番溝通下來，發現他們只是1 年經驗重複了10 年而已， 技術上並沒有深度和廣度，這就是我們常説的低效的努力。
第五項，敏鋭的商業嗅覺。技術人往往只滿足於“聽業務方的話”“哄業務方開心”，其後果 是技術人的價值得不到充分體現。技術人需要有系統性思維，能夠幫助業務方去思考業務、思考商業價值，用系統的方式更有效地解決業務中遇到的問題，做到技術與業務的 深度融合，成為最懂業務的技術專家。做到以上五項，已經具備比較強的職場競爭力了，你需要的只是一個好機會，假以時日，必定能夠成就一番事業。