作者 | 曾響鈴

文 | 響鈴説

10月底，山姆中國宣佈換帥前阿里高管劉鵬，在社媒引發巨大討論。

此前，7月，山姆爆出好麗友、衞龍辣條等國產平價品牌進駐山姆一事，眾多會員無法理解為什麼在每年繳納260/680元會員費後卻要在山姆買隨處可見的品牌零食；10月，山姆商品頭圖AI化，茭白配圖AI筍，秋月梨AI圖大談其含H2O（水的分子式），實圖消失、關鍵信息打碼等問題再度引發爭議。

社媒頻繁討論的爭議背後，是消費者對山姆品控與產品品質下降的擔憂，進口商品減少、口碑商品下架，堅果裏吃出蟑螂、紙巾越來越薄，眾多問題交織在一起，形成了近幾個月社媒輿論上對山姆的消極反應。

這對於最初靠社媒進行口碑傳播的山姆，無疑是一個危險的信號。

消費者在社媒討論：通常這種集團式的關鍵崗位任命，在官宣之前都會內部試崗幾個月，劉鵬進入山姆的實際時間可能正和好麗友、衞龍辣條進駐山姆時間相近，更不要説商品圖AI化這樣典型的「阿里系」舉動。因此眾多消費者在商品反饋裏自發留言，要求山姆開除阿里系劉鵬，將商品圖改回實圖。實圖確實修改，但劉鵬未受影響，幾天後，山姆推出「全國送」服務，打法向電商趨同，仍可見劉鵬手筆。

誠然，種種“幺蛾子”顯示，劉鵬似乎並非繼文安德（Andrew Miles）之後的好的接任者，阿里文化也與此前山姆「精簡SKU、嚴控品質、完善本土供應鏈」的零售文化迥異，但對於當下的山姆來説，沒有其他更好的選擇。其中一個核心原因是，目前山姆中國線上電商佔比已超過50%。

山姆中國高速發展背後，是路徑依賴

山姆近年來在中國迎來了快速增長。

根據CBN Date的數據，近年來山姆會員店正以每年開6～7家新店的速度在華擴張，目前已在30多個城市落地近60家門店，同時，根據沃爾瑪2025年第一季度財報，中國的山姆會員店的會員費收入增長超過40%，遠超美國9.6%的會員增長率。

所有數據都在表明，山姆會員店正成為沃爾瑪中國區業務的核心增長引擎。在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜也表示，中國有8家山姆店單店銷售額突破5億美元，幾乎逼近SKP等頂奢商圈的銷售水平。

這其中，除了山姆本身在全球廣告、會員費的主要收入外，近年來的電商轉型也為山姆提供了強勁的增長動力，而中國區的電商增長尤為迅速。

根據沃爾瑪公佈的財報，2025年一季度山姆會員店的全球電商增速達到27%，高於沃爾瑪電商銷售額22%的增長，而中國區山姆的電商銷售增長則高於50%，增速高企。

當山姆中國的銷售增長主要來自於電商，其商業邏輯與重點勢必改變，向電商化趨同。

一個顯著的表現就是：山姆中國“雲倉”模式的大力發展，前置倉+門店一體化的模式使其80%的線上訂單能在1小時內送達。

而在中國，要同時滿足山姆的全球供應鏈，與線上訂單-門店履約配送模式的，首當其中就是阿里淘天系。

“不得不”選中的阿里劉鵬

沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜在劉鵬的換帥任命中曾表示，他們看重的也是劉鵬在國際化視野、全球供應鏈整合，與中國零售和全渠道運營等三個方面的能力。

深挖劉鵬的履歷，會發現其確實契合山姆接下來的發展趨勢。

如劉鵬曾一手搭建起阿里大進口業務矩陣，帶團隊拉來近2.5萬個海外品牌，其中80%為首次進入中國。

這些海外品牌結合跨境物流與保税倉網絡，形成一套“全球選品-本土化適配-供應鏈優化“的跨境商品萬能公式，完美對應山姆“全球精選”的核心商業模式。

再比如，劉鵬負責淘天集團核心產業板塊期間，主導搭建的精細化用户標籤體系，使天貓超市用户復購率提升35%；搭建的“線上訂單-門店履約-即時配送”模式，又使配送效率提升40%，履約成本下降20%，該能力又完美契合山姆如今超過50%電商銷售比後所需的精細化運營與門店履約配送的降本增效。

但為什麼劉鵬被宣佈上任後，卻帶來如此激烈的輿論負面反應？

與幾位在社媒上要求劉鵬離任的山姆會員溝通，會發現劉鵬被山姆看重的能力卻正是消費者排斥的方面。——“我希望被當成一個人對待，給我好的商品，我不需要費心去選；現在的山姆給我的感覺卻是，我被看成了一個數據，他們做這樣、做那樣、AB測試，只是為了增加他們的銷量、個人的業績，我的訴求呢？我每年花260/680元只想省心買東西的訴求呢？沒人管了！”

但這一問題的根源或許並非在於劉鵬本人，而是決定走這一戰略方向的山姆。

離錢更近，山姆選擇犧牲“一部分”消費者體驗

根據Shopex的分析，截至 2025 年，山姆中國付費會員已達到 860 萬人；同時山姆門店的落地也已打破了“只在一線城市開店”的老規矩，其中，張家港、晉江、崑山門店的落地，代表山姆將觸角伸向了“百強縣”。

根據Modor Intelligence的數據，倉儲會員零售商業模式的主要增長動力集中在一二線城市，一線城市佔比超過50%，二線城市佔比約36%，三線則在直播閃購等電商方式驅動下有11.2%的複合年增長率。

當山姆門店已落地縣級單位，主要線下流量/消費見頂，要想繼續發展，自然必須走電商途徑，如山姆近期推出的“全國送”服務，本質就是將山姆做成一個全國化的門店電商，進一步刺激用户開卡與購買。

但電商邏輯，與傳統零售邏輯迥然不同。

倉儲會員零售的核心增長動力，是其提供的“高品質+全品類+一次性大量採購“的順暢購物體驗；

但電商邏輯，如前所述，卻是前置倉模式驅動電商化，三級倉體系+算法驅動實現履約效果提升與成本降低。但是，當商業邏輯傾向於後者，選品邏輯自然會向電商的“訂單頻次、SKU 選擇、配送頻率”等維度傾斜，而喪失山姆最初立身的“精簡SKU、嚴控品質”的邏輯相悖。

消費者在社媒上多次反應，其以前喜歡買的商品下架並再也不上，就是這套邏輯轉變下的產物。

表面上看，山姆似乎正在做一件危險的事：打破曾經精選產品建立的產品口碑。當選品邏輯向數據傾斜，產品很容易變得更“下沉”而非“優選品質”，山姆就會淪為中國隨處可見的電商品牌之一。而電商在當下，價格戰仍是主流，當價格與品質下降，再想建立“品質、優選”的口碑就是難上加難。

線下與一些山姆會員溝通時，就有人表示：“現在山姆把核心放在高速擴張和數據運營上，品質也下降了，想買的東西也買不到了，關鍵產品信息也打碼了，這一點真的很搞笑。以後，可能越來越糟，我只好轉去Costco了，Costco配送不方便，但好歹產品可以安心選，我花錢開會員不就是為了這個嘛。”

但山姆會聽從這些會員的反饋嗎？對此可能要畫一個問號。

對山姆來説，當下它的戰略選擇，就是在電商這一其主要增長點上走下去。

在中國，電商能使其盈利，它就要選擇電商，並且還要進一步擴大電商的消費額；而劉鵬有很好的電商、全球化、雲倉、算法驅動的經驗，又為什麼不用呢？

那些不被人喜歡的電商頭圖與描述，卻恰恰使得淘天成功，使得它成為中國經久不衰的電商平台——這是更廣大的消費者的選擇。

至於那些不喜歡電商頭圖的、不喜歡下沉商品的消費者，或許正是即將被山姆“犧牲”的對象，在其戰略決策面前，犧牲這些少量的“較真兒”的消費者，才能讓山姆的數據更優、走得更遠。

歸根到底，企業的邏輯是盈利，而要在激烈的市場競爭中做大這件事本身，卻又是與“小而美”相悖的。曾經的山姆，終將一去不返。

*本文圖片均來源於網絡